La transformación del empleo público

PRESENTACIÓN
LOURDES ROMERO ALONSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
CUESTIONES PRÁCTICAS
¿Cómo está transformando la inteligencia artificial y la automatización el empleo público en España, y qué estrategias
son necesarias para maximizar sus beneficios y mitigar sus riesgos?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
¿Qué efecto está teniendo la aparición de la inteligencia artificial en el marco de las relaciones laborales? ¿Qué particularidades tienen en el ámbito de la función pública? . . . . . . 28
¿En qué norma o preceptos legales se exige que los empleados públicos desarrollen sus habilidades digitales para adaptarse a la IA? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
¿Deben aprobarse normas y guías de uso para limitar o condicionar el uso de aplicaciones de IA generativa en la función pública? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
¿Cómo puede la inteligencia artificial (IA) contribuir a la inclusión digital en la administración pública, y qué papel juegan los empleados públicos en este proceso de transformación? .  . . . . . . . . . 31
¿Cómo impactan la inteligencia artificial y la automatización en los subsistemas de la gestión de recursos humanos
del empleo público (selección, formación, evaluación, relaciones laborales, derechos digitales, productividad, perfiles
profesionales y dirección pública), y qué desafíos y oportunidades generan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
¿Cuál es la diferencia entre automatización y robotización en la administración pública, y cómo impactan estas tecnologías en el trabajo de los funcionarios públicos? . . . . . . . . . . . 33
¿Cómo pueden las Administraciones locales fomentar la planificación estratégica en la gestión de recursos humanos, equilibrando la innovación tecnológica, la sostenibilidad de
las políticas públicas y la inclusión en sus procesos?. . . . . . . . 34
¿Qué medidas de apoyo contempla la legislación autonómica de empleo público para cooperar con las entidades locales? . 34
¿Qué cinco tareas básicas implica la gestión profesional de recursos humanos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
¿Para el desempeño de un puesto de trabajo de carácter directivo en una entidad local es posible nombrar a su titular con el carácter de «personal eventual»? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
¿Puede el Ayuntamiento acceder a la información contenida en el ordenador que ha puesto a disposición de sus empleados? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
¿Tiene un carácter singular el catálogo de derechos y deberes digitales de los trabajadores en el marco del empleo público y, especialmente, en el marco del teletrabajo? ¿Por qué? . .  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
¿Pueden utilizarse sistemas de alto riesgo en el marco de la selección y evaluación de empleados?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
¿Existen excepciones respecto al uso de estos sistemas en el ámbito de la actividad administrativa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
EL PERFIL DEL EMPLEADO PÚBLICO DEL ¿FUTURO?: COMPETENCIAS Y HABILIDADES CLAVE PROPIAS DE LA «INTELIGENCIA HUMANA»
VÍCTOR ALMONACID LAMELAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
La inteligencia y su aplicación a la moderna gestión pública. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
La IA viene a ocupar un espacio, pero no el nuestro . . . 48
Habilidades blandas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Pensamiento crítico enfocado a la resolución de problemas 50
Creatividad orientada a la innovación . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Inteligencia emocional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Adaptabilidad y flexibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Comunicación efectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Colaboración y trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
¿Nuevos perfiles, puestos o habilidades? . . . . . . . . . . . . . 53
Funcionaurios versus funcionsapiens . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Ética y función pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
LA FUNCIÓN PÚBLICA DEL FUTURO: ¿BOTS EXPERTOS EN PROMPTEAR?
RICARDO RIVERO ORTEGA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
¿Qué va a hacer la Iglesia católica? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Mientras tanto, la Administración «promptea» . . . . . . . . 69
El legislador mira para otro lado y AESIA no hace nada aún . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Y puede que nos remplacen los robots. . . . . . . . . . . . . . . . 75
La función pública del futuro debe realizar su factor humano y vocación de servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL Y LOS DERECHOS DIGITALES  DE NATURALEZA LABORAL DEL EMPLEADO PÚBLICO LOCAL
JOSEFA CANTERO MARTÍNEZ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Los derechos digitales como respuesta ante las facultades de vigilancia y supervisión de la Administración (art. 14.j.bis del TREBEP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Algunos ejemplos que han afectado al derecho a la intimidad del empleado público . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
El impacto de la tecnología en el empleo público como
un fenómeno más complejo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
A modo de conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
FUNCIÓN PÚBLICA Y DISRUPCIÓN: LA MODULACIÓN DE LOS DEBERES Y LOS DERECHOS DIGITALES DE LOS EMPLEADOS PÚBLICOS EN EL MARCO DE LA LEGISLACIÓN EUROPEA SOBRE INTELIGENCIA ARTIFICIAL
JUAN JOSÉ RASTROLLO SUÁREZ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Concepto y evolución de los deberes y los derechos digitales de los empleados públicos en España . . . . . . . . . . 103
El Reglamento (UE) 2024/1689 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 13 de junio de 2024, por el que se
establecen normas armonizadas en materia de inteligencia artificial y por el que se modifican los Reglamentos (CE) 300/2008 (UE)167/2013 (UE) 2018/858
(UE) 2018/1139 y (UE) 2019/2144 y las Directivas
2014/90/UE (UE) 2016/797 y (UE) 2020/1828 (Reglamento de inteligencia artificial) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Las directrices sobre prácticas prohibidas de inteligencia artificial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
AUTOMATIZACIÓN E INTELIGENCIA ARTIFICIAL: EL NUEVO CAMINO DE LA ADMINISTRACIÓN LOCAL
Mª CARMEN RODRÍGUEZ QUIRÓS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
La transformación digital en la Administración local . . 119
Automatización de procesos en la Administración local 120
La inteligencia artificial como motor de transformación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
GESTIÓN DEL EMPLEO PÚBLICO EN LA ERA DIGITAL LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN DE RRHH TRANSFORMADORES DE LA GESTIÓN PÚBLICA LOCAL
ENRIQUE FERNÁNDEZ DELGADO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
La organización y los instrumentos en la Administración Pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
La IA como elemento transformador en la gestión de personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Impacto en los procesos de gestión de sistemas automatizados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Liderazgo y diálogo social: la IA como motor . . . . . . . . . 139
El papel ético del liderazgo y el diálogo social en la era de la IA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
La función pública transformadora de la sociedad . . . . . 142
La medición y gestión por objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
EL INSTRUMENTO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL AL SERVICIO DE UNA ENTIDAD LOCAL
MANUEL FERREIRA RECIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Planificar la evaluación del desempeño. . . . . . . . . . . . . . . 154
Fases para una implantación efectiva de la evaluación del desempeño. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Definición del modelo y planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
¿Qué es y qué mide la evaluación del desempeño?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
¿Qué significa medir resultados?. . . . . . . . . . . . . . 158
¿Qué significa medir conductas o desempeños?. . 159
El proceso previo de análisis y descripción de puestos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
¿Para qué y por qué evaluar a los recursos humanos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
¿Quién evalúa a quién? Protagonistas en el procedimiento de evaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
Los resultados de la evaluación del desempeño y su gestión ¿Qué efectos produce?. . . . . . . . . . . . . 165
Los efectos de la ED en la carrera profesional horizontal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Los efectos de la ED en la formación . . . . . . . . . . 167
La ED y la provisión de puestos . . . . . . . . . . . . . . 167
La ED en la percepción de las retribuciones complementarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
La ED y la promoción interna . . . . . . . . . . . . . . . . 170
La ED y la revisión de los puestos de trabajo. . . . 170
La ED y el personal directivo . . . . . . . . . . . . . . . . 170
La ED y la prolongación del servicio activo . . . . . 171
Elaboración y aprobación del instrumento jurídico . . . . . . 171
Comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Aplicación efectiva de la evaluación del desempeño . . . . . . 172
Un modelo de plan estratégico para la evaluación del
desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Objetivos del Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Fases del Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
La evaluación del desempeño en la legislación de función pública de desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
Asturias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
Valencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
La Rioja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
Castilla y León . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
Islas Baleares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Extremadura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Galicia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Murcia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Castilla-La Mancha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
País Vasco. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Andalucía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Administración General del Estado . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
RETOS Y CLAVES PARA EL FUTURO LA TRANSFORMACIÓN DEL EMPLEO PÚBLICO EN LA ADMINISTRACIÓN LOCAL
MIGUEL SÁNCHEZ MORÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Sobre los problemas específicos del empleo público local. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Las reformas legales recientes y su limitado efecto sobre el empleo público local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Algunas propuestas de reforma del empleo público en municipios pequeños y medianos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Algunas propuestas de reforma para municipios de gran población y otras entidades locales con numeroso personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
DE LA ADMINISTRACIÓN A LA GESTIÓN: LA NECESIDAD DE UN NUEVO MARCO INSTITUCIONAL Y PROFESIONAL DE GESTIÓN DEL EMPLEO PÚBLICO EN LAS ENTIDADES LOCALES
FEDERICO CASTILLO BLANCO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Las dificultades objetivas para gestionar recursos humanos en las entidades locales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Un nuevo marco institucional para la gestión del empleo público: cooperación, cooperación y más cooperación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
La profesionalización de la gestión de recursos humanos en las entidades locales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
Quien mucho abarca poco aprieta a la excesiva ambición de las normas de empleo público en el nivel local . 208
La tragrafía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

¿TRANSFORMAR LAS ORGANIZACIONES LOCALES? LA GOBERNANZA INTRAORGANIZATIVA COMO DESAFÍO INMEDIATO FRENTE A LA «CRUZADA ANTIBUROCRÁTICA»
RAFAEL JIMÉNEZ ASENSIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Introducción: la cruzada antiburocrática y sus letales efectos. Algunas respuestas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
La gobernanza intraorganizativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
El (mal) estado de las organizaciones públicas . . . . . . . . 213
La gobernanza intraorganizativa: líneas de actuación.
La trascendencia de una buena organización para la política local. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
Alineamiento política y gestión en los gobiernos locales. Cómo mejorar la acción política y la burocrática mediante un enfoque compartido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
Introducción: un déficit de alineamiento entre política y gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
Políticos y funcionarios (o empleados públicos) . . . . . . . . . 227
La necesidad objetiva de disponer de buenos cuadros intermedios en las organizaciones locales. . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Final: a modo de conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
LA TRANSFORMACIÓN DEL EMPLEO PÚBLICO Y LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL: RETOS Y OPORTUNIDADES EN EL ÁMBITO DE LOS RECURSOS HUMANOS
JOSÉ VICENTE CORTÉS CARRERES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
Reflexiones sobre la automatización y la inteligencia artificial en el empleo público . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
Transformación de las tareas y roles en el empleo público . 239
Impacto en la estructura del empleo público . . . . . . . . . . . . 239
Cambios en las competencias y habilidades requeridas . . . 241
Mejora de la eficiencia y calidad de los servicios públicos . 242
Riesgos de desigualdad y exclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
Impacto en las relaciones laborales y el diálogo social . . . . 243
Desafíos éticos y de transparencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
Algunas tendencias de futuro en la gestión de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
Mayor protagonismo de la tecnología . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Enfoque en la experiencia del empleado . . . . . . . . . . . . . . . 245
Flexibilidad y trabajo remoto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Desarrollo continuo y aprendizaje permanente. . . . . . . . . . 246
Diversidad, equidad e inclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
Ética y responsabilidad social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
Nuevos modelos de liderazgo: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
La importancia de la marca de empleador:. . . . . . . . . . . . . 248
Breve aproximación a los cambios que se pueden producir en algunos subsistemas de la gestión de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
La función de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
Digitalización de los procesos de gestión de personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
Redefinición de los Roles y Competencias de los Profesionales de RRHH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
Relaciones laborales y diálogo social. . . . . . . . . . . 251
Enfoque en la experiencia del empleado (employee experience) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
Gestión del talento basada en datos (people analytics). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
Fomento de la diversidad, equidad e inclusión (DEI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
Innovación en la prestación de servicios públicos 253
Gestión del cambio y liderazgo transformacional . 253
Sostenibilidad y responsabilidad social corporativa (RSC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
Adaptación a nuevos modelos de trabajo . . . . . . . 254
Mejora de la seguridad y protección de datos. . . . 254
Ética y transparencia en la gestión de personas. . 255
Previsión, planificación y determinación de las necesidades de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
Análisis predictivo y prospectivo de necesidades de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
Automatización de procesos de planificación . . . . 256
Redefinición de perfiles y competencias. . . . . . . . 257
Mayor flexibilidad y adaptabilidad en la planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Sostenibilidad y eficiencia en la gestión de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Selección de personal, provisión de puestos y movilidad . . . 258
Selección de Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Provisión de Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
Movilidad del personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
Formación y capacitación del personal . . . . . . . . . . . . . . . . 259
Personalización del aprendizaje. . . . . . . . . . . . . . . 259
Formación en línea y acceso remoto. . . . . . . . . . . 260
Automatización de procesos de capacitación . . . . 260
Análisis de datos para mejorar la formación . . . . . 260
Aprendizaje continuo y microlearning . . . . . . . . . 261
Mejora en la gestión del conocimiento y la retención del talento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Colaboración y conocimiento compartido . . . . . . . 261
Desafíos y consideraciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
Futuro de la formación en la administración pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
Evaluación del desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
Evaluación basada en datos objetivos . . . . . . . . . . 262
Evaluación continua y en tiempo real . . . . . . . . . . 263
Personalización de la evaluación . . . . . . . . . . . . . . 263
Reducción de sesgos y mayor equidad . . . . . . . . . 263
Integración con herramientas de gestión del talento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Futuro de la evaluación del desempeño . . . . . . . . 264
La gestión de las carreras profesionales . . . . . . . . . . . . . . . 264
La organización del trabajo, la gestión de la asistencia y el control del absentismo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
Organización del trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
Gestión de la asistencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
Control del absentismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
Mejora de la productividad y bienestar . . . . . . . . . 266
Impacto en la estructura organizativa . . . . . . . . . . 267
Futuro de la organización del trabajo en la Administración pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
Negociación colectiva y relaciones laborales . . . . . . . . . . . . 267
Negociación colectiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
Relaciones laborales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
Impacto en las condiciones laborales . . . . . . . . . . 269
Futuro de la negociación colectiva y relaciones laborales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Información y consulta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Adaptación a nuevas realidades. . . . . . . . . . . . . . . 270
Productividad y rendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
Impacto en el rendimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
Retos y consideraciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
Impacto de la IA y las transformaciones digitales en los estilos de liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
Liderazgos basados en datos . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
Liderazgos adaptativos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
Liderazgo colaborativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
Liderazgo orientado a la tecnología. . . . . . . . . . . . 273
Liderazgo emocional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
Liderazgo estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
Reflexiones finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
Aspectos a tener en cuenta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
Recomendaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
Liderazgo y visión compartida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
Formación y capacitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
Modernización de la infraestructura . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
Marco legal y regulatorio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
Participación y diálogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
Enfoque en la ciudadanía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Pilotaje y escalabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Prioridades temáticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
Transformación digital y empleo público . . . . . . . . . . . . . . 278
Inteligencia artificial en el sector público . . . . . . . . . . . . . . 279
Gestión de recursos humanos en la era digital . . . . . . . . . . 279
Ética y privacidad en la IA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
Liderazgo y cambio organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
Tendencias futuras en la gestión pública . . . . . . . . . . . . . . 280
Impacto de la automatización en el empleo . . . . . . . . . . . . . 280
Gobierno abierto y transparencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
Aprendizaje continuo y desarrollo de competencias . . . . . . 281
BUENAS PRÁCTICAS
ANALIZ@: EL IMPACTO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE LA DIPUTACIÓN DE SEVILLA LOURDES ROMERO ALONSO, JESÚS CÓZAR CAMPANARIO. . . . . . . 285
ESTRATEGIAS DE TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO PARA AFRONTAR EL RELEVO GENERACIONAL EN LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS. LA METODOLOGÍA TRANSFER FRANCISCO JAVIER DOMÍNGUEZ MURILLO, REYES BORALLA JARAMILLO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
CARRERA PROFESIONAL HORIZONTAL DEL AYUNTAMIENTO DE SANT BOI: SI TIENE PROPÓSITO, TIENE SENTIDO Y DIRECCIÓN ROBERT LÓPEZ PASTRANA, SERGIO PUERTAS FERNÁNDEZ . . . . . 315